Миражи. В погоне за счастьем.

 Успех — не окончателен, неудачи — не фатальны. Значение имеет лишь мужество продолжать. Уинстон Черчилль

 

Прошло чуть более года с того дня, как была создана Shop-Logistics. Но в данном посте речь пойдет не об этой компании.

За этот год я много думал.  Иногда размышлял над тем, о чем же  вообще нужно думать. Но основную часть времени я размышлял о работе… о рутинных задачах, которые нужно решать ежедневно… о стратегических, которые хотелось бы решить к концу квартала или года…о векторе развития и выборе альтернатив.

И здесь я хочу поделить нашим опытом, обобщив его.

Ниже приведены рассуждения, которые, на мой взгляд, верны для компаний, работающих в условиях ограниченных ресурсов и которые не могут себе позволить «отпустить» себестоимость. Или набрать столько сотрудников, сколько нужно, чтобы работать над всеми задачами одновременно. И всегда приходится выбирать..Качество или себестоимость? Скорость изменений или четкое администрирование? Вглубь или вширь? Автоматизация или ответственные?

 

Итак, начнем. О чем должен помнить молодой предприниматель?

1. Когда начинаешь новый проект всегда очень много энергии и запала. И важно успеть ощутить вкус успеха, победы,  пока эта энергия не истрачена, а запал не прошел . Пусть небольшого. Потому что если первой придет неудача, она может стать фатальной. Чем старше проект и чем больше он оброс мышцами, тем более стойким будет он будет к неудачам.

2. На старте обычно всегда переоцениваешь свои возможности, неверно рассчитываешь влияние того или иного результата на успех всего предприятия.  Кажется, что достигнув таких-то показателей, ты попадешь в землю обетованную, наступит тебе вечное счастье…. Мираж.. Еще чуть-чуть.. еще метров 500 пройти и напьешься.  В итоге метры пройдены, показатели достигнуты, а пустыня все та же и пить по прежнему нечего. Но очередной зеленый оазис уже манит из-за соседнего бархана..

На эту тему хорошо высказался знакомый владелец интернет-магазина. «Когда у нас было несколько заказов в день  и выручка около 100 тысяч в месяц, мы были убыточны. Но я знал, что когда у нас будет выручка в 500 тысяч я буду кататься, как сыр в масле. Сейчас у магазина выручка около 40 миллионов в год. И он по-прежнему практически убыточен. Я еле-еле нахожу деньги на зарплаты»

 То же самое было и у нас. По грубым прикидкам на старте при достижении 300 доставок в день, мы уже могли бы расслабиться и начать получать какие-то дивиденды. Этот показатель был пройден довольно быстро, но до прибыли еще оставалось ой как далеко.

Очень вероятно, то же самое будет и у Вас. Как быть? Лучше считать, быстрей бежать. И самое главное все равно быть психологически готовым к тому что добившись поставленной цели, вы сразу можете не получить результаты, на которые рассчитывали.

3. Когда развиваешь молодую компанию очень важно вовремя увидеть самое тонкое место, самое слабое звено и направить все ресурсы на решение данной проблемы. Решив ее, тут же искать следующую.

Я очень часто задаю всем вопрос «Какое у нас сейчас самое тонкое место?», «Какая главная проблема в твоей зоне ответственности?» Я выборочно читаю обращения клиентов их жалобы. Смотрю, какой именно участок работы приводит к недовольству. Пытаюсь понять, где мы теряем клиентов. Как только ответ получен, тут же начинается поиск решения. Затем решение внедряется. И с замиранием сердца ждем реакции. Если она имена та, которой мы добивались — отлично. Идем дальше. Ничего не получилось или стало еще хуже. Ищем другое решение.

Тут главное не опускать руки. У нас бывает возникают случаи, когда принятые меры либо не приводят к положительным сдвигам вообще, либо наоборот ухудшают ситуацию. Мы просто пытается придумать и применить другое решение. Например, возврат клиентам  частичных возвратов в 1-3 дня никак у нас не клеился. Часто бывало превышение срока. Мы переделывали этот процесс на складе не менее 7 раз (новые инструкции для склада, новый бизнес-процесс, новые интерфейсы в WMS). 

И все никак. И вот только недавно нам удалось этот процесс все-таки дожать и практически снять проблему. Или другой пример: предпочтовая подготовка и отправка посылок почтой. По договору 1-2 дня. И вот постоянно были задержки. Тоже процесс меняли не менее 3 раз. Пробовали и ответственных менять. В итоге проблему решили. В июне, по-моему, не было ни одного обращения по поводу задержки с отправкой почтовых посылок.

Бывало и наоборот — небольшое изменение и колоссальный положительный результат. К таким вещам можно отнести введение тикет-системы. У нас служба поддержки задыхалась от входящих звонков. Дозвониться было порой сложно. После внедрения тикет-системы количество звонков сократилось на 70%! Дозвониться стало в разы проще.

4. Все стремятся к качеству, к клиентоориентированности.  «Клиент — всегда прав» скажут вам одни. «WOW-сервис как конкурентное преимущество» вторят им другие. И все они правы. Потребитель априори ждет качественного обслуживания. Потребитель избалован. Уже появились компании, которые задрали стандарты обслуживания. Как говорил Гарри Беквит, мы все конкурируем с Макдональдсом. Раньше можно было смело сказать «качественно, быстро и дешево вместе не ходят». Но «мак» показал, как продавать гамбургеры дешево и иметь при этом чистые туалеты.  Поэтому нынче сколько бы услуга не стоила, Потребитель ожидает качественного обслуживания. Но Вы, как молодой предприниматель,  должны следить еще и за себестоимостью. И очень часто задачи «повысить качество» и «минимизировать себестоимость» противоречивы. Это как сделать самую быструю и в то же время самую комфортабельную машину. И на разных этапах развития компании вам придется всегда выбирать, что из этого стоит на первом месте, а что на втором.

Иногда я даже завидую проектам, которые развиваются за чужие деньги, и могут себе позволить думать преимущественно только о качестве.

Можно ли сделать службу доставки для интернет-магазинов, в которой будет процент косяков сотые доли процентов, с финансовыми гарантиями сроков доставки и прочими плюшками для Клиента? Конечно, можно. Но цена должна быть в несколько раз выше текущей рыночной. Готовы ли интернет-магазины платить такую цену? Нет, не готовы. И правильно делают. Ибо платить еще одну цену за повышение качества (процента доставляемости) на 1-2% практически всегда экономически не оправдано.

Какой вывод для молодого предпринимателя? Нужно быть готовым к тому, что для оптимизации затрат придется что-то какое-то время делать не идеально.

 5. Что важней для молодой компании: скорость внедрения изменений или контроль процессов и качества работы? Очевидно, что две указанные задачи, так же противоречивы по сути. В условиях, когда схема работы меняется еженедельно, многостраничная инструкция, разработанная вчера, через несколько дней может быть смело отправлена в корзину, так как потеряла актуальность, очень тяжело за всем уследить. Сложно сотрудникам. Клиентам еще сложней, ибо у них полно своих дел, кроме как изучать Ваши изменения.  В результате высокая скорость изменения фактически означают хаос и потерю контроля.

Но стоять на месте молодой компании еще более опасно. Ибо она новичок, ей нужно еще так много успеть, так много внедрить услуг, так много всего улучшить.

В какую сторону склониться в выборе, еще может зависеть от рынка, на который выходит компания. Если рынок достаточно молодой, качественного предложения мало и есть шанс побороться за долю рынка, то, очевидно, ставку надо делать на скорость иногда в ущерб контролю. Если рынок уже сформирован, более или менее поделен и отжать своих клиентов можно преимущественно у других игроков, то тут лучше внедрять новые предложения и улучшать свои услуги постепенно, выверяя каждый шаг, не допускаю потери контроля.

Кстати, тут есть еще один интересный момент. Чем более регламентирована работа компании, тем менее гибка она. Ицхак Адизес привел отличный пример на этот счет.  Если компания через чур увлечется регламентами и инструкциями, то она станет напоминать теннисиста, который натренировал идеально только один удар из одной позиции корта. И теперь требует от своих партнеров (в случаи компаний — клиентов) посылать мяч строго в определенную точку корта, чтобы ему было удобно его принимать. Ибо ничего другого он уже не умеет»

А как с этим у нас? На старте мы взяли курс на скорость изменений. Но данный этап подходит к концу. И теперь фокус будет смещаться в сторону контроля.

6. Что лучше, сконцентрироваться на конкретной услуге и работать над ее качеством пока она не станет идеальна? Или расширять набор услуг, зафиксировав достаточно хорошее качество уже выведенных на рынок услуг?

Казалось бы ответ прост. Специализация, специализация и еще раз специализация. Конечно бери услугу и грызи, пока не достигнешь идеала.

На самом деле не все так очевидно. Нужно учитывать два фактора: целевую аудиторию и зрелость рынка. Чем более зрелый рынок, тем предпочтительней специализация. А аудитория тут причем? Тут нужно ответить на простой вопрос: Что больше нужно тем, кого я ожидаю видеть в кругу своих клиентов: Широкий спектр услуг или только очень качественная услуга, которая у меня уже есть? Если Вы все чаще и чаще слышите от клиентов: «Ваша услуга прекрасна, но мы пойдем в другую компанию, так как у них кроме этой услуги есть еще то-то и то-то. А мы хотим комплексное решения..  Хотя д-да, мы знаем что по услуге, что мы покупаем у Вас, они похуже», то Вам однозначно надо все бросать и расширять  спектр услуг.

 Именно исходя из этой логики мы приняли решение спешно развивать доставку в регионы. Потому что, не смотря на очень хорошие условия по Москве, потенциальные клиенты уходили к другим компания из-за географии. В итоге мы сменили приоритеты, немного заморозили развитие услуг в Московском регионе (ту же услугу по забору товаров от Поставщиков) и стали заниматься регионами. Теперь через нас можно отправлять заказы с курьерской доставкой в десятки городов и пунктов выдачи. И вот только теперь мы вернемся к работе над Московским регионом и повышением качества этой услуги

7. У вас всегда есть выбор. Или автоматизировать бизнес-процесс или «сажать на процесс» ответственного, который будет рулить им в ручном режиме. В данном случае мой совет однозначен — автоматизация. Повышает прозрачность процесса для управленцев, снижает зависимость от ответственного (на случай его болезни или отпуска). Минус только один —  требует денег, времени и понимания. Впрочем без последнего даже пытаться что-то развивать не стоит.